Les trois piliers du développement des organisations d’intérêt général sont la richesse humaine – salariés et bénévoles – les ressources financières et les alliances stratégiques. Ce dernier levier d’évolution semble le plus complexe à mobiliser aujourd’hui.

Pourquoi ? Parce que si beaucoup d’organisations d’intérêt général doivent s’adapter aux évolutions de leur environnement et des besoins de leurs bénéficiaires, elles n’ont pas le réflexe de considérer les organisations « concurrentes » comme des partenaires potentiels. L’histoire et la culture interne deviennent des liens à l’ouverture vers des organisations différentes qui proposent une autre approche des problématiques sociales.

La culture interne, les habitudes, l’expérience accumulée sont d’indéniables atouts pour les organisations sauf…. quand elles sont à l’origine de résistances aux changements, de blocages des possibilités d’évolution.

L’intérêt de s’associer avec une autre organisation est justement – au-delà de l’avantage évident de bénéficier de moyens supplémentaires – de pouvoir faire évoluer sa culture interne, s’associer de nouvelles compétences et développer de nouvelles approches plus efficaces et à plus fort impact social.

C’est le cœur de l’ADN du réseau international em4. Nous avons uni nos compétences, notre expérience pour mieux accompagner les organisations d’intérêt général et ainsi contribuer à renforcer l’impact social de leurs actions.
Au cours de cet article, j’évoquerai cette rencontre des deux côtés de la Manche. Comment nous avons pris la décision de travailler ensemble et comment s’organise jour après jour cette nouvelle aventure. En expérimentant au quotidien cette logique d’alliance, j’aimerais également évoquer le déroulement d’un processus similaire au sein des organisations d’intérêt général.

L’association avec le réseau em4 pour une nouvelle culture du développement des organisations

Tout d’abord, comment s’est passée cette rencontre ?
C’est une rencontre improbable entre Ajay – un des associés d’em4 – installé à Londres et moi qui travaille depuis la banlieue lyonnaise. Nous avons été mis en contact pour accompagner une fondation d’origine britannique mais installée à Paris. Un sacré concours de circonstances !
Évidemment, plus stratégiquement, j’ai généralement une autre approche avec les organisations que j’accompagne. Nous analysons l’environnement « concurrentiel » de ces organisations pour identifier les concurrents et les partenaires potentiels. Cependant, beaucoup d’alliances naissent de rencontres autour de projets, à l’occasion de forums…

Quels sont les points clés d’un projet d’alliance ?

A l’aune de quelques expériences plus ou moins heureuses auprès d’organisations d’intérêt général et de la collaboration engagée avec le réseau em4, je vous propose 4 éléments clés d’une démarche d’alliance stratégique :
1) partager les mêmes valeurs et une VISION commune
2) établir un inventaire de ce que chaque partie attend du projet d’alliance
3) établir un inventaire de ce que chaque partie peut amener dans le projet d’alliance
4) établir une feuille de route des étapes de la construction d’un projet commun mais pas trop détaillée et adaptative

1er élément clé : partager les mêmes valeurs et une même VISION

J’ai la conviction – pour l’avoir également vécu avec em4 – que la Vision partagée de l’avenir, de ce que l’on veut bâtir ensemble est la clé de voûte de tout partenariat. Ce qui donnera de la persistance à la relation avec votre nouveau partenaire au-delà des vicissitudes de la relation, désaccords, différences de points de vue, problèmes organisationnels… Tous ces problèmes pourront être surmontés si on partage des valeurs communes et une même VISION du monde.

Avec em4, nous partageons la même conception de l’importance du rôle des associations et des fondations, des organisations de l’économie sociale et solidaire. La certitude que ces organisations contribuent à changer le monde au quotidien en construisant une société plus juste, plus égalitaire, plus durable.

2ème élément clé : l’inventaire de ce que chaque partie attend du projet d’alliance

Depuis longtemps, je cherchais de nouvelles approches et outils méthodologiques pour aller plus loin dans l’accompagnement des organisations d’intérêt général.
Dans la plupart des situations que j’ai vécues, j’ai constaté qu’on ne pouvait pas travailler efficacement à la recherche de nouveaux partenaires sans travailler au préalable à une expression actualisée des fondamentaux identitaires, la formalisation d’une stratégie plus claire, d’une communication plus percutante.

Plus structurellement, toute stratégie durable de recherche de partenaires et de fonds privés repose nécessairement sur la mobilisation de la gouvernance et de l’ensemble de l’équipe des salariés et des bénévoles. La démarche Fundraising est vertueuse car elle suppose un effort important de transparence, de cohérence et de sens auprès de l’ensemble des parties prenantes des organisations.

En un mot, au-delà des techniques, la collecte de fonds, la recherche de partenaires doit devenir un élément clé du fonctionnement de l’organisation. Un des fondements de la capacité des organisations à réagir rapidement aux évolutions des besoins des bénéficiaires et de son environnement.

J’avais également le projet d’orienter mon activité vers une approche beaucoup plus en blended learning : intégrer un parcours d’accompagnement et de formation en présentiel et en distanciel. Pour deux raisons, d’abord parce que je suis persuadé que notre manière d’apprendre a été profondément remaniée par le développement d’Internet et des outils numériques. Ensuite, parce que le blended learning permet de rendre l’accompagnement et la formation plus efficace et plus accessible aux petites et aux moyennes organisations. Développer un parcours mixte accompagnement /conseil et blended learning amènera une diminution des coûts de la formation et de l’accompagnement et favorisera l’adaptation de nos interventions à la disponibilité des équipes des organisations.

Le réseau em4 est essentiellement implanté au Royaume-Uni tout en intervenant auprès d’organisations internationales comme l’OMS. Convaincu de l’efficacité de leurs approches, il cherchait à s’implanter sur d’autres territoires. C’est un réseau qui dispose de spécialistes connus dans le Fundraising et le développement des organisations d’intérêt général et dans le domaine du digital Learning.

A suivre….

Il y a quelques années, je travaillais dans une des plus grandes collectivité territoriale de France. A cette époque, il était de bon ton de faire intervenir des grands cabinets conseil. Je travaillais dans le service de l’action économique et nous devions assister à la présentation d’une proposition par un des cinq grands du conseil qui ne s’appelait pas encore avec les deux initiales de ses fondateurs.

C’est le soir. Salle de réunion vitrée. Ambiance feutrée. Tout le monde en costume cravate. Une femme devait être présente dans cet univers encore très masculin. Air de circonstance des consultants – un senior et deux consultants juniors. Pas vraiment là pour rigoler. Ils présentent leur méthodologie – dont je n’ai gardé absolument aucun souvenir. Puis avec un air attristé, le consultant senior place le dernier transparent (et oui, on en était pas encore à l’époque moderne !) et affiche le budget de la mission. Ce dernier transparent est resté dans ma mémoire. Un prix de mission exorbitant s’affiche. Le consultant senior prend un air sérieux et indique qu’ils interviennent rarement pour de si petites missions mais qu’ils vont faire un effort pour travailler avec nous. Impressionnant ! Merci messieurs. La collectivité pour laquelle je travaillais n’a pas donné suite. Et je me souviens m’avoir dit, « Je ne serai jamais consultant »…

C’est une histoire vraie et c’est peut être pour cela que je présente comme conseil en mécénat et stratégie Fundraising et non comme consultant.

Et aujourd’hui, je pratique une activité de conseil en accompagnant les associations et les fondations, acteurs de l’intérêt général au service de la population. Avec l’expérience, j’ai compris que je pouvais inventer un métier, une façon de travailler qui me convienne et qui convienne à mes clients. J’ai développé une activité de conseil centrée sur la co construction d’une stratégie de développement entre le conseil qui apporte la méthodologie et l’équipe de l’organisation cliente qui détient les clés de la solution.

En tant que conseil, je suis convaincu qu’il faut rester humble, à l’écoute de nos clients, et se laisser surprendre par la richesse des réponses innovantes qui émergent de nos séances de travail en commun.

De l’impact, de l’impact et encore de l’impact

En matière de collecte de fonds privés, de recherche de mécènes, on se trompe souvent de perspective. On croit généralement qu’il s’agit d’une question financière. Encore pire, on se demande ce qu’on peut apporter en échange du soutien que le mécène apporte à nos projets. Qu’est-ce donc qui pourrait l’intéresser chez nous ? La mise à disposition d’une salle si on est un musée, un retour d’image dans d’autres cas…
Oui pourquoi pas ?

Et pourtant…. Si vous abordez la recherche de mécènes par cet angle, je dois malheureusement vous avertir que vous avez tout faux. Enfin, pas tout à fait mais c’est une erreur de perspective assez courante dans le domaine du mécénat. des projets efficaces, crédibles et surtout à la hauteur de la Cause défendue et des problèmes affichés.

Les donateurs individuels font un don parce que le projet qui leur est présenté leur apparaît comme important et urgent. Ils veulent s’associer à une cause qui les touche.
Pour les entreprises, le choix de la cause à financer est en lien avec leur RSE et les valeurs qu’elles veulent afficher dans la démarche du don.
Et les donateurs veulent financer des solutions. Des solutions efficaces en réponse aux problèmes sociaux, humains, environnementaux… mis en avant. Ils seront d’autant plus à l’écoute des demandes des organisations que celles-ci mettront en avant des projets à la hauteur de la Cause qu’elles défendent.

Ainsi, soyons clairs. Plus les organisations souhaitent mobiliser des donateurs importants ou des entreprises mécènes, plus la question de l’impact – et donc sa mesure – doit être considérée comme stratégique. La morale de cette histoire est que si l’argent est le nerf de la guerre, l’impact est la corde sensible des grands donateurs et des entreprises mécènes.

Comment organiser un super conseil d’administration ?

C’est une question incongrue dans beaucoup d’organisations de l’intérêt général. Le conseil d’administration est là parfois depuis longtemps et peu d’associations réfléchissent de façon stratégique à sa composition, son organisation et les évolutions à lui donner. Au contraire dans la littérature Fundraising anglo saxonne, ces questions sont au coeur de la stratégie de développement des organisations.
Dans un article du Stanford Social Innovation Review, « How to be a super board chair » publié le 24/08/2020, Jon Huggett et Mark Zitter s’intéressent à la question clé : comment constituer un conseil d’administration soutien de la stratégie de développement et de la stratégie Fundraising des organisations. Ils formulent 9 préconisations que j’ai réduit à 7 pour les adapter à la situation française.

1) Créer une culture de prise de décisions collectives

• un ordre du jour et le respect du planning, heure de début et heure de fin
• écoute et respect des opinions de tous les membres du conseil
• respect des différences et des divergences de vue qui enrichissent les réflexions collectives

2) Clarifier les attentes

Etre claire quant aux attentes envers la participation des membres du conseil. Formaliser ces attentes mais aussi les limites du rôle de chacun.

3) Proposition de valeur pour chaque membre du conseil

Former les membres du conseil aux questions importantes : les questions métiers, la finance, le Fundraising….

Favoriser le développement de connections entre les membres du conseil. Le travail par petits groupes thématiques est souvent intéressant de ce point de vue et pertinent pour les sujets abordés.

4) Organiser des temps de réunion pour réfléchir et décider

Le temps ensemble est précieux. Il doit être consacré à des activités à forte valeur ajouté et non à l’écoute passive de rapports. 

5) Travailler à la formalisation de plans d’avenir

Travailler et remettre à jour des scénarios d’évolution : positif/négatif/ évènement majeur (qu’est ce qu’on fait en cas de grave crise sanitaire ?)

6) Réfléchir à des recrutements diversifiés et à des compétences complémentaires des membres du conseil dans la perspective du développement de l’organisation

7) Demander un feedback anonyme des salariés et /ou des bénévoles quant à leur perception de la qualité de l’action du conseil d’administration

C’est ouvrir un dialogue avec la force vive des associations et entendre leurs propositions en retour.

Que pensez-vous de ces conseils ? Comment fonctionne votre conseil d’administration ? Quelles améliorations à apporter pour un fonctionnement plus efficace et peut être plus en lien avec le projet de développement de votre organisation ?