Il y a quelques années, je travaillais dans une des plus grandes collectivité territoriale de France. A cette époque, il était de bon ton de faire intervenir des grands cabinets conseil. Je travaillais dans le service de l’action économique et nous devions assister à la présentation d’une proposition par un des cinq grands du conseil qui ne s’appelait pas encore avec les deux initiales de ses fondateurs.

C’est le soir. Salle de réunion vitrée. Ambiance feutrée. Tout le monde en costume cravate. Une femme devait être présente dans cet univers encore très masculin. Air de circonstance des consultants – un senior et deux consultants juniors. Pas vraiment là pour rigoler. Ils présentent leur méthodologie – dont je n’ai gardé absolument aucun souvenir. Puis avec un air attristé, le consultant senior place le dernier transparent (et oui, on en était pas encore à l’époque moderne !) et affiche le budget de la mission. Ce dernier transparent est resté dans ma mémoire. Un prix de mission exorbitant s’affiche. Le consultant senior prend un air sérieux et indique qu’ils interviennent rarement pour de si petites missions mais qu’ils vont faire un effort pour travailler avec nous. Impressionnant ! Merci messieurs. La collectivité pour laquelle je travaillais n’a pas donné suite. Et je me souviens m’avoir dit, « Je ne serai jamais consultant »…

C’est une histoire vraie et c’est peut être pour cela que je présente comme conseil en mécénat et stratégie Fundraising et non comme consultant.

Et aujourd’hui, je pratique une activité de conseil en accompagnant les associations et les fondations, acteurs de l’intérêt général au service de la population. Avec l’expérience, j’ai compris que je pouvais inventer un métier, une façon de travailler qui me convienne et qui convienne à mes clients. J’ai développé une activité de conseil centrée sur la co construction d’une stratégie de développement entre le conseil qui apporte la méthodologie et l’équipe de l’organisation cliente qui détient les clés de la solution.

En tant que conseil, je suis convaincu qu’il faut rester humble, à l’écoute de nos clients, et se laisser surprendre par la richesse des réponses innovantes qui émergent de nos séances de travail en commun.

Comment organiser un super conseil d’administration ?

C’est une question incongrue dans beaucoup d’organisations de l’intérêt général. Le conseil d’administration est là parfois depuis longtemps et peu d’associations réfléchissent de façon stratégique à sa composition, son organisation et les évolutions à lui donner. Au contraire dans la littérature Fundraising anglo saxonne, ces questions sont au coeur de la stratégie de développement des organisations.
Dans un article du Stanford Social Innovation Review, « How to be a super board chair » publié le 24/08/2020, Jon Huggett et Mark Zitter s’intéressent à la question clé : comment constituer un conseil d’administration soutien de la stratégie de développement et de la stratégie Fundraising des organisations. Ils formulent 9 préconisations que j’ai réduit à 7 pour les adapter à la situation française.

1) Créer une culture de prise de décisions collectives

• un ordre du jour et le respect du planning, heure de début et heure de fin
• écoute et respect des opinions de tous les membres du conseil
• respect des différences et des divergences de vue qui enrichissent les réflexions collectives

2) Clarifier les attentes

Etre claire quant aux attentes envers la participation des membres du conseil. Formaliser ces attentes mais aussi les limites du rôle de chacun.

3) Proposition de valeur pour chaque membre du conseil

Former les membres du conseil aux questions importantes : les questions métiers, la finance, le Fundraising….

Favoriser le développement de connections entre les membres du conseil. Le travail par petits groupes thématiques est souvent intéressant de ce point de vue et pertinent pour les sujets abordés.

4) Organiser des temps de réunion pour réfléchir et décider

Le temps ensemble est précieux. Il doit être consacré à des activités à forte valeur ajouté et non à l’écoute passive de rapports. 

5) Travailler à la formalisation de plans d’avenir

Travailler et remettre à jour des scénarios d’évolution : positif/négatif/ évènement majeur (qu’est ce qu’on fait en cas de grave crise sanitaire ?)

6) Réfléchir à des recrutements diversifiés et à des compétences complémentaires des membres du conseil dans la perspective du développement de l’organisation

7) Demander un feedback anonyme des salariés et /ou des bénévoles quant à leur perception de la qualité de l’action du conseil d’administration

C’est ouvrir un dialogue avec la force vive des associations et entendre leurs propositions en retour.

Que pensez-vous de ces conseils ? Comment fonctionne votre conseil d’administration ? Quelles améliorations à apporter pour un fonctionnement plus efficace et peut être plus en lien avec le projet de développement de votre organisation ?